恒安的成長經(jīng)歷，是一部獨(dú)具中國特色的企業(yè)發(fā)展史，在選擇信息化合作伙伴時，他需要一位即了解世界、也了解中國的好搭檔，這是恒安最終選擇用友NC的原因之一----恒安、用友都是迅速成長中的本土領(lǐng)先企業(yè)。
恒安：未雨綢繆的管理變革
南宋建炎四年(1130年)，大儒朱熹的父親朱松為首任鎮(zhèn)監(jiān)，安海從此建鎮(zhèn)。
其實(shí)，早在唐代安海的對外貿(mào)易已經(jīng)十分繁榮，“港通天下商船，賈胡與居民互市”，而人類建筑史上奇跡——安平橋則昭示著安海人的果毅，這座長約5華里的跨海大橋，曾經(jīng)中古時代世界最長的梁式石橋，它始建于南宋紹興八年 (1138)，歷時十四年才告成。
地緣和民風(fēng)注定了這個小鎮(zhèn)不會甘于沉寂，改革開放后，一系列商業(yè)奇跡終于在這個不大的舞臺上上演了。現(xiàn)在的安海鎮(zhèn)已經(jīng)具備縣級城市的規(guī)模，恒安紙業(yè)、盼盼食品、親親食品則是從這里走出的著名品牌。
恒安集團(tuán)總部在安海鎮(zhèn)的中心位置，很顯眼，但在集團(tuán)大樓，如果走出首席執(zhí)行官許連捷的辦公室之后，再找到它就很困難了，倒不是建筑結(jié)構(gòu)有多么復(fù)雜，而是他的辦公室和其他房間相比，幾乎毫無特色。一架屏風(fēng)、辦公桌和會客用的沙發(fā)之外，好像就沒有其他什么家當(dāng)了，很難想象這是一個銷售收入百億規(guī)模企業(yè)CEO的辦公場所。簡樸是恒安企業(yè)文化之一，后來聽恒安的財務(wù)專家總監(jiān)助理謝剛毅說，本來這個樓也是沒有的，十年前要上市，為了不讓外界覺得寒酸，才建了這個大樓。
茶具是福建人必備的家什之一，在大紅袍的裊裊余香中，許連捷這個自稱小學(xué)沒有讀完的企業(yè)家開始講述他對管理的認(rèn)識以及恒安的“昨天、今天與明天”。能夠坦言學(xué)歷是一種可貴的品質(zhì)，它意味著組織內(nèi)學(xué)習(xí)成為可能，這種學(xué)習(xí)必然是從領(lǐng)導(dǎo)者本人開始的。
和當(dāng)?shù)氐暮芏嗥髽I(yè)一樣，恒安最初是做服裝的，但很快變轉(zhuǎn)入了衛(wèi)生巾制造，這在當(dāng)時是一片藍(lán)海，同時也是一個讓人臉紅的行業(yè)，不少男性業(yè)務(wù)人員或多或少都有過尷尬的經(jīng)歷。現(xiàn)在，謝剛毅去超市購物，偶爾留心一下衛(wèi)生巾的銷量，由于駐足時間太久，還會受到營業(yè)員的責(zé)問。但安樂衛(wèi)生巾卻成了恒安異軍突起的一個基點(diǎn)。恒安的原始股東多是鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，除了大股東施文博就任董事局主席之外，現(xiàn)在這些人大多離開了恒安，被許連捷勸退了。
一切要規(guī)范
盡管許連捷有親戚擔(dān)任高管，但恒安人似乎并不認(rèn)同家族企業(yè)的說法，也許就像許連捷所說的，恒安一開始就是一個股份制企業(yè)，1999年上半年有40多個創(chuàng)始人，這些人是第一批老員工。許連捷說：“在鄉(xiāng)下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學(xué)都沒畢業(yè)，所以根本看不懂財務(wù)報表。”為了引入“文化人”，恒安選擇了和安海鎮(zhèn)合資，會計、出納、倉管都是鎮(zhèn)里派出的，第一任總經(jīng)理也是鎮(zhèn)里面派的，而當(dāng)時管技術(shù)的副總是從外面請的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，盡管每年都有很好的利潤，但許連捷有些不安，眾多的“皇親國戚”，隨處可見的“便宜行事”，創(chuàng)業(yè)老臣們又在遍地安插子孫，阻礙了“才路”，管理無法落地，制度不如家政。
盡管老員工很敬業(yè)很忠誠，但由于受文化素質(zhì)的瓶頸所限，無法融入系統(tǒng)化管理，工作的隨意性太大。恒安的銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大的10億的時候，步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億，到了1997年還是10億，是強(qiáng)行快速擴(kuò)張還是尋找自身的原因，恒安選擇了后者，許連捷說：“沒有一套非常有效的內(nèi)控制度和管控模式，再進(jìn)行一次快速的擴(kuò)張，那存在的危機(jī)會變得更大。”于是有了1998年12月8號的香港上市。
在問到上市的目的是否為了融資的時候，他斷然說不。許連捷上市最根本也是最簡單的想法是通過公司治理?xiàng)l例，讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里，上市是一個以家族血緣來管理的企業(yè)融入現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。
當(dāng)時恒安在10個省市有分公司，這些公司是獨(dú)立的法人，盡管財務(wù)上是總部集權(quán)、總部控制，財務(wù)人員也有總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對的自主權(quán)。雖然老總由總部派出，但他們的管理班子則是自己構(gòu)建的。許連捷說：“如果繼續(xù)擴(kuò)張，會很危險。”趁著1997金融危機(jī)的余波，許連捷提出了上市，“上市來提高我們的內(nèi)控管理制度，把整個經(jīng)營全部透明化。”
上市前許連捷是總經(jīng)理，他已感到管理起來有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺錢，利潤也很好，盡管有人以“不要給別人賺錢”為理由，反對上市，許連捷說：“長痛不如短痛!”經(jīng)過多方論證，恒安管理層選擇了從長遠(yuǎn)打算。
上市與否，是很多企業(yè)面臨的一個艱難抉擇，上市會帶來企業(yè)發(fā)展所需要的資金，同時對于決策層來說會喪失一定的自由度。在奧地利管理學(xué)者弗雷德蒙德 馬利克(Fredmund Malik)看來，資本市場對企業(yè)來說，是一把雙刃劍，公司治理規(guī)范一方面會約束企業(yè)的不正常行為，股市同時也會催生決策層的短視，即忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，只是為了股價而行動，將利益分配置于創(chuàng)造具體效益之上。所以，很多德國的優(yōu)秀公司盡管在“全球化”之前已經(jīng)全球化經(jīng)營，但沒有上市，因?yàn)樗鼈兗炔蝗辟Y金，也不想讓股市影響它們的長遠(yuǎn)決策。
約束決策層的自由度，也可以從兩個正面的路徑去思考，如果決策層不是為了股價去行動，而是以消費(fèi)者利益為導(dǎo)向，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績最終會在股價上很好地反映出來，股民也會最終得益。同時，可以使企業(yè)多少變得規(guī)范。
許連捷上市的初衷決定了恒安的上市為一匹即將脫韁的野馬拴上了籠頭。和那些有百年進(jìn)化歷史卻沒有上市的德國企業(yè)相比，粗放卻迅速成長的恒安選擇上市是明智之舉。但接受別人監(jiān)督，同時還要把到手的利潤分給別人，對白手起家的領(lǐng)導(dǎo)者來說，是不容易做到的。盡管上市對企業(yè)的經(jīng)營沒有收到立竿見影的效果，募集到的7億港元資金2003年才通過擴(kuò)大生產(chǎn)線消化掉，但許連捷認(rèn)為如果沒有及時上市，在一年后的恒安巨大變故中，企業(yè)可能已經(jīng)不存在了。
1999年，恒安開始利用上市的規(guī)章制度，推動內(nèi)部的改變。許連捷說：“改變無非就是讓不適應(yīng)的人離開崗位，把合適的人放在合適的崗位，真正能發(fā)揮人才的作用。”在這個過程中，恒安發(fā)生了一件慘劇，創(chuàng)始人之一、集團(tuán)副總吳世界在家中遇害，同時遇害的還有妻子和兩個女兒。1999年下半年，從管理者到員工都要配合公安機(jī)關(guān)的調(diào)查，每個人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。
許連捷幾乎每天都在應(yīng)付各級公安人員的問詢，為此心力交瘁。恒安的日常工作被打亂應(yīng)該還不是最要命的，吳世界的死給恒安管理層帶來一種“天命如斯”之感，許連捷說：“他全家都被殺了，你說錢還有用嗎?所以當(dāng)時大家都心灰意冷。”
整個公司有一年多的時間，陷入了無人管理的狀態(tài)，許連捷則回到了農(nóng)村的土屋居住。1999年的利潤目標(biāo)是3.45億，上半年賺了1.6億，吳世界遇害之后，下半年利潤變成了1.4億，2000年上半年就變成1億2千多萬了，下半年掉到8000萬。許連捷說：“當(dāng)時各個崗位都在自由運(yùn)作，倉庫管理人要供應(yīng)商的紅包，搬運(yùn)人員也要紅包，不給就不好好裝車。”
地方諸侯本來隨意慣了，上市制度讓他們受到了一些約束，但吳案一發(fā)生后，他們覺得總部沒人管了，又開始為所欲為，有的分錢走路，甚至還另起爐灶。
許連捷說：“那時候如果沒有上市恒安就完了，沒有上市就沒有一個統(tǒng)一的管控制度，各走各的路，你就沒招了，上市非常重要，企業(yè)得遵守法律制度，股權(quán)結(jié)構(gòu)要清晰，土地證、房產(chǎn)證都要非常清楚，原來有些沒辦，有的辦到個人的名下，這些都要規(guī)范過來，不然的話，他一拿走，說這是我的，不是公司的，你也沒辦法。幸好這個突發(fā)事件發(fā)生在上市之后，不是上市之前。”
1999年上半年，恒安勸退了41個創(chuàng)始人，其中有許連捷的舅舅，這些人對恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去許連捷的鄉(xiāng)下土屋勸他出山。不少人說著說著就動情了，流淚了，有人就問：“你到底是真病還是假病?如果能上班，就坐在辦公室看著，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一樣。”
許連捷回了一下辦公室，從樓上望去，頓覺天旋地轉(zhuǎn)，馬路上的車往天上走，醫(yī)生建議他去療養(yǎng)，但創(chuàng)始人們不同意，仍然堅持要他出來工作，后來從北京請來一個老中醫(yī)，吃了一些藥，身體慢慢恢復(fù)了一些。2001年，許連捷回到單位。許連捷回憶道：“人心散了，該管事的人誰都不管了，問到這里有什么不妥呢?都沒有一個人出聲。”
必須借助外力
對當(dāng)時的恒安，許連捷定位為“半癱”，一個中了風(fēng)的公司，自己是站不起來的，需要外力的支撐，要別人攙著走路，自己鍛煉，才能恢復(fù)健康。為了借助外力，許連捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。當(dāng)時國內(nèi)咨詢公司有些像點(diǎn)子公司，不如現(xiàn)在專業(yè)，就是提一個建議，出一個策略，收一點(diǎn)點(diǎn)錢，或者就是搞搞培訓(xùn)。許連捷有些失望，最終選擇了湯姆斯公司，2001年排名第一麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，讓人們心生疑懼。付出天價咨詢費(fèi)的實(shí)達(dá)電腦垮了，恒安是否又是一個“引狼入室”者?但湯姆斯的“TCT行動”(Total Cycle Time，即全周期時間管理模式)讓許連捷覺得非常務(wù)實(shí)。
許連捷說：“時間管理就是縮短從頭到尾整個流程的時間，通過流程的梳理來縮短時間，我說這個怎么會害??只要我們愿意去接受，時間的縮短哪有不見效的?”但湯姆斯開出的價格是驚人的——965萬美金，如果算上內(nèi)部配套的費(fèi)用，三年大約要花1.5億元人民幣。許連捷說：“大家有些舍不得，我說我們是小公司，雇不起。”
湯姆斯那邊建議從恒安30個的高層中抽調(diào)20人，找一個僻靜的地方培訓(xùn)四天，如果覺得有用再談價格，如果認(rèn)為沒用，收10萬美金就可以了。四天培訓(xùn)下來，許連捷主動提出：“價格我們不談了，我給你們1000萬美金。先給你們一半，這是基本費(fèi)用，剩下一半要看你們能不能兌現(xiàn)承諾，人均貢獻(xiàn)1比4，就是通過變革，三年后1個人能產(chǎn)出4個人的效益。”湯姆斯同意了。
湯姆斯的信心很足，工作做得也很細(xì)致，但18月后，卻知難而退了。由于效益提升太慢，湯姆斯覺得無法實(shí)現(xiàn)承諾，拿走了560萬美金，主動中止了合同。這次變革，開始是立竿見影的，一年半便超過了預(yù)期，但之后的爬坡則異常艱難。許連捷認(rèn)為是恒安的問題，一方面“我們這種人的觀念接受和運(yùn)用實(shí)際上沒有那么到位”，一方面，經(jīng)常很多人吃回頭草，用原來老習(xí)慣去干。
恒安的變革并沒有因?yàn)闇匪沟碾x去而停止腳步，成效反映在業(yè)績上。許連捷說：“2003年有百分之二十幾的增長，到2004年增長就達(dá)到百分之四、五十了，后來越來越快，TCT這套流程后來越來越到位。”
許連捷是通過人事的調(diào)整做到了這一點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)吃回頭草的往往都是企業(yè)的老人，養(yǎng)成了習(xí)慣，再改變就很難了，只有讓新人進(jìn)來，變革才能執(zhí)行下去。許連捷戲言：“老人都換光了，就剩我一個了，我也很快被換掉了。”之所以能花大錢請湯姆斯，之所以變革能夠堅決執(zhí)行下去，與董事會的支持有很大關(guān)系，股東們親眼看到公司快癱瘓了，心很齊了，做決策也容易一些。
當(dāng)時一個很大的架構(gòu)調(diào)整就是產(chǎn)銷分離，原來恒安是產(chǎn)銷一體化的分公司制，逐漸形成了各路諸侯，通過調(diào)整，條塊結(jié)合，把銷售全部統(tǒng)一由一個部門來管理，而生產(chǎn)統(tǒng)一集團(tuán)化來管理。
渠道是最大的優(yōu)勢
渠道被許連捷視為恒安最大的優(yōu)勢，光銷售客戶經(jīng)理就有8000多個，他們是最基層的導(dǎo)購，跟消費(fèi)者直接接觸。他們既是恒安的驕傲，同時，因?yàn)榉植荚谌珖鱾角落，也是最難管理的，許連捷說：“沒有有效的管控是最危險的，很容易失控，既靠它賺錢，它也是最花錢的。”當(dāng)然這種優(yōu)勢，許連捷認(rèn)為不是拿錢能買到的，否則跨國公司早就大獲成功了。根據(jù)上市公司排名，恒安的利潤率高于跨國公司，在世界同行中排名第一。
如果在超市里留心一下，恒安的產(chǎn)品往往比競爭對手略貴，許連捷說：“高速增長，不要靠價格來競爭，不能犧牲利潤來擴(kuò)大市場的占有率。”
那恒安靠什么來取得競爭優(yōu)勢?除了銷售能力之外，恐怕就是品質(zhì)和品牌。恒安的生活用紙業(yè)務(wù)，在中國大陸排名第一。謝剛毅說：“貴得有道理，首先和同行相比，恒安的木漿是全進(jìn)口的，造紙用的其他原料也是如此。生產(chǎn)出的紙重量和手感是不一樣的。”
謝剛毅預(yù)計純木漿的生活用紙，市場成熟度大約40%，農(nóng)村還是主要用甘蔗漿、草漿制造的紙。盡管關(guān)注農(nóng)村市場，但由于定位相對高端，恒安不會用甘蔗漿、草漿造紙來進(jìn)入農(nóng)村，謝剛毅認(rèn)為這樣做盡管降低了成本，但會損害品牌。恒安等待未來農(nóng)村市場5到10年的自然擴(kuò)容。
不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)心理和消費(fèi)行為，恒安品牌目標(biāo)群體更多地定位為80后和90后，因?yàn)樗麄兏P(guān)注品牌、時尚和質(zhì)量，對價格不太敏感。許連捷則說：“沒有產(chǎn)品力就沒有品牌力，廣告做得再多，產(chǎn)品不行，消費(fèi)者買了一次，第二次不會找你，不但第二次不會找你，如果你再做廣告，他看到了會罵娘，周邊的人都會聽見。”
首席運(yùn)營官程勇也認(rèn)為渠道是恒安的核心競爭力。很多做快銷品的企業(yè)是通過做線上的廣告，像電視廣告這樣，提供海量的視聽沖擊來促銷的。程勇說：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能夠和消費(fèi)者面對面的，靠在全國各地的200多個辦事處來做事。”
阿尼爾K.古普塔(Anil K. Gupta)：“中國公司應(yīng)該鎖定中間市場，不要把這個空白留給跨國公司。中國公司是可以通過打造品牌能力和技術(shù)能力攻占高端市場的，但前提在中間市場構(gòu)筑壁壘，讓跨國公司無法進(jìn)入。”恒安生活用紙業(yè)務(wù)是一個很好的例子，而在國內(nèi)衛(wèi)生巾市場，保潔的護(hù)舒寶市場占有率排名第一，但恒安衛(wèi)生巾有三個品牌，七度空間是最高端的，安爾樂是中高端的，整體市場占有率則在護(hù)舒寶之上。
收購親親不是多元化
多元化戰(zhàn)略鮮有成功的例子，大多數(shù)企業(yè)的成功都是專項(xiàng)產(chǎn)品的成功。通常人們主張多元化不外乎三個理由——擴(kuò)大規(guī)模和增長、分散風(fēng)險和協(xié)同作用，但這三點(diǎn)往往禁不起推敲。許連捷否認(rèn)收購親親食品是一次多元化的冒險，“恒安是多品牌經(jīng)營的，紙有紙的品牌，衛(wèi)生巾有衛(wèi)生巾的品牌，紙尿褲有紙尿褲的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消費(fèi)品，雜貨店里有紙賣，也有食品賣。”
既然都是快銷品，在許連捷眼里，就不存在一個跨行業(yè)的問題。他說：“我1998年從衛(wèi)生巾行業(yè)跨入紙的行業(yè)，我連造紙的技術(shù)都不懂，什么是造紙?一個懂造紙的人都沒有，我訪遍了幾個大紙廠，最終找到了一個退休的老工程師，組建了技術(shù)團(tuán)隊(duì)，十年之后做到了第一。靠什么?靠我的銷售網(wǎng)絡(luò)。”
如何整合親親食品?許連捷說：“我現(xiàn)在讓它獨(dú)立。”
許連捷并不想把親親拉到恒安的戰(zhàn)略體系中來，恒安的二次變革是請博斯公司做的，而親親的戰(zhàn)略則由另一個咨詢公司來做。親親的管控水平和恒安相比差一大截，人的思維觀念和恒安也有差距。恒安只往親親派了三個人，一個是老總，一個負(fù)責(zé)銷售、一個掌管財務(wù)。談到親親之前的問題，許連捷說：“像三國一樣，三個家族勢均力敵，各把一關(guān)，要整合，處處觸及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就會反彈，所以急不得。”
許連捷繼續(xù)說：“但起碼改一下就有一個增長點(diǎn)，改一個部分，就有幾個新的增長點(diǎn)。去年親親做到8個億，我今年做10個億，也算增長了。盡管只增長了兩億，但利潤率會比以前高，堵一個洞水就漲上來了，效益就不一樣了。要慢慢來，銷售網(wǎng)絡(luò)我現(xiàn)在都不敢要求他們跟我們整合。”
至于未來是否整合，許連捷覺得應(yīng)該看形勢再定，有可能它獨(dú)立成一個系統(tǒng)。它的銷售有一部分可以整合，有一部分經(jīng)銷商恒安不整合。許連捷說：“做分銷的時候一定要做專，不能順手牽羊，任何事情都要有人。”
恒安現(xiàn)在三大品類，做大了以后，甚至都可能讓基層的經(jīng)銷商獨(dú)立，代理紙的代理紙，代理衛(wèi)生巾代理衛(wèi)生巾、紙尿褲歸紙尿褲，把它們一一分開。
程勇認(rèn)為之所以恒安會收購親親，首先親親不是一個糟糕的公司，它的品牌有一定的美譽(yù)度，它最主要的問題在于決策層整天在吵架，這個原因制約了親親的發(fā)展。同時，親親是安海鎮(zhèn)的本土企業(yè)，距恒安百步之遙，恒安人對它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要費(fèi)太大勁去整合。
程勇說：“恒安發(fā)展比較穩(wěn)健，每一個新業(yè)務(wù)與以前業(yè)務(wù)都多少相關(guān)。食品在快銷品中是一個很大的市場，所以恒安選擇一個熟悉的本土知名企業(yè)進(jìn)入，是務(wù)實(shí)的。當(dāng)然，現(xiàn)在還是先控股。恒安的財務(wù)比較強(qiáng)勢，所以財務(wù)先進(jìn)入，再把我們原來的一個市場總監(jiān)調(diào)過去當(dāng)總裁，主要還是依靠他們原有力量在經(jīng)營，我們也試圖導(dǎo)入一些恒安的優(yōu)秀基因。”
多元化最誘人也是最兇險的一點(diǎn)，就是以一個強(qiáng)勢品牌，覆蓋不同的產(chǎn)品，切入不同的行業(yè)。紅塔地板的失敗就是一個例子。而收購?fù)媾R著一個很大風(fēng)險就是管理模式、水平的不對等和文化沖突。恒安看上去很理智。
啟動二次變革
2008年，恒安在銷售收入接近百億規(guī)模之前，開始了二次變革，和第一次變革相似，也是請一個全球運(yùn)營的咨詢公司(博斯公司)來協(xié)助實(shí)施的。這次要在四個領(lǐng)域進(jìn)行變革，戰(zhàn)略規(guī)劃、架構(gòu)調(diào)整、供應(yīng)鏈和績效管理。和第一次管理變革背景不同，如今的恒安對咨詢公司的依賴度已經(jīng)大大降低，所以費(fèi)用也低了很多。十年間，恒安的利潤和績效全行業(yè)第一，為什么要變革，謝剛毅認(rèn)為是決策層居安思危。程勇則表示，恒安是一個優(yōu)秀的公司，但沒有達(dá)到卓越的程度。恒安曾經(jīng)試著評估過卓越績效，1000分總分，恒安只得了300多分。
程勇繼續(xù)說：“我們能否持續(xù)的、快速的發(fā)展，我們是否已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)?如果達(dá)到頂點(diǎn)，就意味著有拐點(diǎn)要下來。所以我們覺得應(yīng)該要去改變。具體要改變什么呢?”所以，要解決恒安成功帶來的惰性和自滿心態(tài)，必須再一次進(jìn)行系統(tǒng)化的變革。一方面要重訂戰(zhàn)略，一方面要為各部門界定清楚職責(zé)。“這種責(zé)任不是停留在嘴巴上的，是有具體指標(biāo)性的東西，定完一層層的分解下去，使得每個人都有壓力。”
在許連捷眼里，二次變革和第一次變革有一定的延續(xù)性，是對第一次變革的回顧和檢討，和第一次變革相比，二次變革沒太多地更替人員，是通過戰(zhàn)略來調(diào)整，把所有的戰(zhàn)略目標(biāo)都分解成子目標(biāo)，通過預(yù)算來進(jìn)行目標(biāo)管理。許連捷說：“如果你做的是衛(wèi)生巾，按照戰(zhàn)略目標(biāo)明年要做到30億，能不能達(dá)到30個億?要做5個億的利潤，能不能達(dá)到5個億的利潤?有人說我不行，那你退下來，可以讓你選擇另外一塊你認(rèn)為可以做到的。”
“在經(jīng)營的過程中會有一個時間進(jìn)度目標(biāo)，如果你現(xiàn)在跟不上進(jìn)度了，如果你實(shí)在不行的話，趕快提出來，或許有什么補(bǔ)救的措施。第一次管理變革的績效沒有做得這么細(xì)，這一次全部用目標(biāo)管理來把績效管理健全起來，可以說也是第一次管理變革的延續(xù)。”
談到執(zhí)行過程，許連捷說：“我們現(xiàn)在各個車間、各個工廠都在做持續(xù)改善，都在做細(xì)化管理，每個工廠都有一個持續(xù)改善小組，都在對著各個標(biāo)桿線在做。”
程勇對兩次變革中咨詢公司的作用做了一次對比，“第一次變革的時候，我們合作是結(jié)果式的，我們給他們定了指標(biāo)。這次變革，我們純粹是讓他們提供服務(wù)，沒有再像第一次那樣手把手地進(jìn)行。因?yàn)槲覀円呀?jīng)經(jīng)歷了一次變革，有了一定的基礎(chǔ)。”
如何選擇咨詢公司，這次恒安還是貨比三家，先試聽，然后管理層投票表決選哪一家公司合作。程勇坦言：“我們許總說他現(xiàn)在不敢拍腦袋了，要有一個清晰的戰(zhàn)略，因?yàn)楝F(xiàn)在規(guī)模越來越大，方向性先弄好。”之所以仍然選擇國外咨詢公司，程勇認(rèn)為恒安看中的它有服務(wù)過全球大公司的經(jīng)歷，這是一種知識積累，同時它本身也可以調(diào)動它在地球其他地方的人才來幫你做事。
從中隱隱可以看出恒安未來的雄心，它不會甘于做一個僅在國內(nèi)市場領(lǐng)先的企業(yè)。第二次變革的另一目的，就是為未來恒安二代打造一個具有國際水平的管理平臺。許連捷也曾多次表示，國際化是恒安二代的事。
國際化沒有時間表
“在家處處好，出門處處難。”許連捷說：“國際化首先要有國際化的意識，第二要先把國內(nèi)的事做到最好，從優(yōu)秀走向卓越，卓越就是一種持續(xù)優(yōu)秀的過程，還要有國際化的人才，國際化的人才需要培育，國際化的人才不是請進(jìn)來就能夠用的，還有，企業(yè)的管理水平要達(dá)到國際化的水平才能國際化。”
什么樣的人才才是恒安需要的國際化人才，許連捷認(rèn)為，無論是恒安自己培育的、海歸甚至是老外都要先融入恒安的文化，同時恒安要對他們要有一個包容的心態(tài)，影響他們慢慢融入團(tuán)隊(duì)。近年恒安從金佰利、富士康、臺灣長榮等公司請來一些高管。“他們有他們的管理方法，但只要他們的想法好，我們就把它拿過來推動。”
許連捷說：“我不為國際化而國際化，也是不為變革而變革，任何一種改變都要有效率，都要有效果，都要有結(jié)果。這是我的原則。”
盡管恒安沒有把國際化提上日程，它還是做了一些嘗試，恒安成立了出口部從事外銷業(yè)務(wù)，當(dāng)然海外布局還沒有實(shí)施。2003年恒安收購香港威信藥業(yè)，作為外銷產(chǎn)品的橋頭堡。程勇說：“恒安的戰(zhàn)略定位是做中國頂級的生活用品企業(yè)，這個是很清晰的。在國際化這一方面，我們還沒有一個很明晰的戰(zhàn)略和想法。到目前為止，我們的定位還是把中國市場做好。”
信息化相伴成長
隨著恒安規(guī)模的迅速擴(kuò)張，面臨的管控壓力也在增大。程勇說：“現(xiàn)在快速消費(fèi)品供應(yīng)鏈很重要，目前為止，我們現(xiàn)在還能運(yùn)轉(zhuǎn)，但是恒安未來發(fā)展到300億的時候，這個系統(tǒng)還能不能運(yùn)轉(zhuǎn)?庫存會不會出問題，物流會不會出問題?各部門的數(shù)據(jù)會不會紊亂?如何控制成本的同時保證服務(wù)質(zhì)量?所以恒安需要進(jìn)一步信息化。”
信息官嚴(yán)寅認(rèn)為：“企業(yè)一方面需要靈敏監(jiān)測到信息、并及時出手，另一方面在快速發(fā)展過程中，可以通過信息技術(shù)控制人員增長，節(jié)約人力資源成本，更好地對價格、應(yīng)收賬款和信用進(jìn)行控制，所以各個方面都要由比較完善的系統(tǒng)來管控。”
恒安的任何一個改革項(xiàng)目，不只是信息化項(xiàng)目，如果是跨部門的，恒安都會組建一個CFT(跨職能小組，該小組成員一般涉及各部門主管)，CFT由總裁簽發(fā)章程和使命，要做什么事，有組長、副組長和成員。這個組織有暫時的，但是在這段時間內(nèi)它一定會存在，有它的責(zé)任，要實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。組織有了責(zé)任，所以它必須會去做。在CFT上面，我們還有一個BIT(業(yè)務(wù)改善小組)，還有一個領(lǐng)導(dǎo)小組在指導(dǎo)它。
與二次變革大相徑庭的是，恒安在實(shí)施信息化上沒有找像SAP、甲骨文這樣國外軟件，而是選擇本土領(lǐng)先的用友NC，拋開許連捷和王文京(王文京新聞,王文京說吧)私交不談，一個很重要的原因，恒安要選擇一個一起成長的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成長中的本土領(lǐng)先企業(yè)，國外大公司很難做到和中國企業(yè)長期合作，一起成長，有些地方他們也不愿為中國國情而屈就。
企業(yè)之舟每一步要走得穩(wěn)健，對掌舵人來說，是一個很大的挑戰(zhàn)，自我的覺悟，對企業(yè)所處階段的精確判斷都是很難做到的。哈耶克認(rèn)為的理性的局限性包括人類知識的局限及對自身利益所知的局限。人們常常對自己的知識增長感到十分驕傲, 而事實(shí)上無知的范圍也隨著增加。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到人類知識的永遠(yuǎn)局限性，是組織健康存在的保證。從許連捷身上可以看到這樣優(yōu)點(diǎn)，他習(xí)慣從側(cè)面看問題，他說自己不是正規(guī)軍，是鄉(xiāng)下人，他可以去和搬運(yùn)工、卡車司機(jī)一起泡茶抽煙，會請工人到他家去吃飯，基層也樂意向他反映問題;他也能信任外腦讓企業(yè)變得健康。
