螞蟻”紛美與“大象”利樂已經(jīng)對決了10年。
10年前，曾任利樂中國區(qū)首席代表的洪鋼，率領(lǐng)6名前利樂高管，遠(yuǎn)赴山東聊城一個(gè)偏僻的縣城，憑借一個(gè)還不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的車間，與北方男人骨子里的血性揭竿而起。
王侯將相寧有種乎?他們要反抗的，正是老東家——擁有60多年歷史，一度霸占全球及中國市場90%以上份額的瑞典包裝巨頭——利樂。
然而，兩者之別猶如云泥。洪鋼的比喻是：螞蟻與大象的對決。
這注定會(huì)是一場悲劇嗎?“螞蟻一不小心就會(huì)被大象踩死，但如果堅(jiān)持10年一直活著，那也能長成一頭小象。”
時(shí)至今日，紛美不但沒有被踩死，而且還在利樂的嚴(yán)密封殺下，橫生切出了14%的市場份額與15億元的年銷售額，排名中國市場第二。盡管這個(gè)“第二”跟霸主利樂仍然相差甚遠(yuǎn)，但從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，它存在的價(jià)值卻不可忽略。
利樂和紛美生產(chǎn)的包裝材料，是乳企和飲料廠商的第二大成本。過去10年來，正是因?yàn)榧娒肋@只叛逆的“螞蟻”，利樂在中國市場的價(jià)格下降了30%。與之相應(yīng)的是，利樂在國外市場強(qiáng)硬的頻頻提價(jià)。
其實(shí)，這只“螞蟻”10年的反叛史，可以分解為兩個(gè)層面——
在狹義上，一群利樂叛將如何破解壟斷帝國的商業(yè)枷鎖，這是一場革命者與壟斷者的激烈交鋒;
而在廣義上，一個(gè)草根民企如何反抗跨國巨頭的霸權(quán)主義，這又是一次新秩序與舊規(guī)則的生死博弈。
巨頭變臉
紛美包裝董事長洪鋼，在利樂工作了整整14年，可謂利樂在中國的功勛元老。但是最終他成了利樂帝國的叛將，另立大旗反戈一擊。其間的原因，可以歸結(jié)于兩件事情。
一是2001年的一次客戶滿意度調(diào)查，他與一個(gè)熟識(shí)的廣東客戶吃飯聊天。由于雙方是多年的合作伙伴，他本以為會(huì)得到客戶一如既往的好評。
誰知酒過三巡，對方憤懣地告訴他：利樂曾經(jīng)賣給他們一個(gè)灌裝機(jī)配件，價(jià)格7萬元。后來他們參加一個(gè)德國的展會(huì)，碰巧看見這個(gè)配件的生產(chǎn)商，出于好奇一問價(jià)格，竟然只要7000元!
“我以前一直很相信你們公司，誰知道，我們都是在給你們打工啊!”年近半百的客戶說著說著，竟然失聲痛哭。
客戶的哭訴仿佛當(dāng)頭一棒，令洪鋼大為震驚：“這不是壓榨客戶嗎?”在他腦海里，利樂作為行業(yè)推動(dòng)者的一貫形象，開始土崩瓦解。
實(shí)際上，乳品和果汁不同于一般商品，由于其保質(zhì)期很短，造成貯運(yùn)相當(dāng)困難。而1952年瑞典人魯本·勞辛發(fā)明的復(fù)合材料無菌包裝——利樂包，正好解決了這一難題，極大地延長了乳品和果汁的保質(zhì)期。利樂這一獨(dú)家技術(shù)，正是其全球霸業(yè)的根基。
早在1980年代中期，利樂就開始以“授權(quán)技術(shù)給國營造紙廠”的模式，試探性地進(jìn)入中國市場。1988年，彼時(shí)30歲的洪鋼憑借海外留學(xué)經(jīng)歷，與政府工作背景加盟利樂。四年后，利樂在上海成立中國大陸業(yè)務(wù)代表處，洪鋼被任命為首席代表。
雖然之后成了利樂的敵人，但洪鋼仍很佩服利樂當(dāng)時(shí)的商業(yè)遠(yuǎn)見，與培育市場的魄力。
一次，利樂公司的實(shí)際控制者、創(chuàng)始人家族成員蓋德·勞辛來華考察。年輕氣盛的洪鋼雄心勃勃地向其分析：該如何打廣告、鋪通路和搞合資，來打開一片混沌的中國市場。但蓋德卻回答說：“這些都不是你要做的事，你首先要做的是，讓中國人喝奶!”
20多年來，每個(gè)中國人每年喝的牛奶量，從4公升提高到近40公升。這其中，利樂功不可沒。比如普及牛奶對于健康的重要性;面向中小學(xué)推動(dòng)學(xué)生奶計(jì)劃;以極低的價(jià)格給中國乳企裝配上無菌包裝的灌裝線……
當(dāng)然，商業(yè)沒有活雷鋒。與此同時(shí)，利樂的產(chǎn)業(yè)霸權(quán)也已經(jīng)逐步形成。
利樂已在中國市場銷售了1000多條無菌包裝灌裝線，幾乎占領(lǐng)了整個(gè)市場。其銷售策略為“捆綁銷售”，即把昂貴的灌裝機(jī)以虧本的低價(jià)銷售給客戶，但同時(shí)約定，客戶必須在若干年內(nèi)，按照規(guī)定價(jià)格購買規(guī)定數(shù)量的包裝材料。甚至在一些合同中還訂有“不得在未來若干年內(nèi)購買第三方包裝材料”的排他性交易條款。
簡而言之，即拿了我的灌裝機(jī)，就必須用我的包材。
即使沒有字面的捆綁協(xié)議，客戶也不敢輕易使用其他廠商的包材，這幾乎成了無菌包裝行業(yè)的潛規(guī)則。一旦利樂發(fā)現(xiàn)客戶有這樣的企圖或行為，就會(huì)威脅中止零配件供應(yīng)與維修等售后服務(wù)。
“擠出的牛奶如果不立即灌裝，就會(huì)變質(zhì)，機(jī)器一旦出了故障，得不到利樂的及時(shí)維修，客戶就慘了。”為利樂工作了14年的洪鋼，目睹了老東家從一個(gè)行業(yè)的推動(dòng)者變成壟斷者的過程。“包材價(jià)格說漲就漲，就是給客戶發(fā)個(gè)傳真通知一下，客戶根本不可能討價(jià)還價(jià)。”
2001年，客戶的眼淚讓洪鋼觸目驚心，同時(shí)他遭遇了外企常有的“天花板”。“利樂是在濫用壟斷。”2002年10月，他決定辭職，離開利樂。
林沖與宋江
最終讓洪鋼揭竿而起的，是第二件事。
辭職后的洪鋼原本打算做一家PE從事投資。當(dāng)時(shí)正值中國PE行業(yè)興起之時(shí)，洪鋼把合伙人都找好了。但就在此時(shí)，利樂前同事畢樺卻找上門來：“老洪，利樂這生意，咱們也可以做啊!”
比洪鋼小5歲的畢樺，早年在美國創(chuàng)過業(yè)，后來加入利樂被派到中國市場，最后在洪鋼辭職5個(gè)月后也離開了利樂。他的這句話，令洪鋼為之一振：“這事兒太大了，以前想都不敢想。”
這確實(shí)不敢想象。且不說資金門檻，事實(shí)上，利樂已經(jīng)精心構(gòu)筑了一個(gè)從專利技術(shù)到捆綁銷售，以及從保姆服務(wù)到嚴(yán)格排他的商業(yè)鎖鏈，牢牢地鎖住了產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商與客戶。
為了封殺一切可能冒出來的競爭對手，利樂還專門聘請了商業(yè)偵探公司，將任何一絲競爭威脅都扼殺在搖籃中。這也是洪鋼曾在利樂時(shí)的一項(xiàng)重要工作。“搶利樂的生意，以前我們不敢想，可是客戶敢想啊。”
不過，客戶們的辦法基本上就兩個(gè)字——仿冒。“7000元的備件，你硬要賣我7萬元，那我就自己做吧，質(zhì)量雖不及你三分之一，但價(jià)格比你三分之一還便宜，總行了吧。”更有甚者，竟然打著利樂的名頭，仿冒利樂的包材。偵探公司在互聯(lián)網(wǎng)一搜，便能搜出這些仿冒者。
利樂眼里可容不得沙子，隨即派出一大堆律師起訴，直到把這些仿冒者告得被當(dāng)?shù)毓ど叹植榉猓P款幾十上百萬元。
然而，利樂的鎖鏈就真的無懈可擊嗎?
其實(shí)，客戶之所以冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)，仿冒利樂的灌裝機(jī)配件和包材，是因?yàn)樗麄兇_實(shí)不堪利樂的壓榨。利樂包竟然占了乳品成本的30%~40%，僅僅略低于牛奶本身的成本。一家年銷售100億元的乳企，就有30多億元流進(jìn)了利樂的腰包。
挑戰(zhàn)利樂的基石其實(shí)一直存在——客戶沒有選擇，客戶急需選擇。可是，找到基石還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，畢竟利樂太強(qiáng)大了。洪鋼仍然有些猶豫。
畢樺深知，洪鋼在利樂當(dāng)了10多年的首席代表，不僅擁有深厚的市場經(jīng)驗(yàn)與客戶資源，而且還提拔過很多利樂(中國)的高管與骨干。“這事兒只有老洪出馬，才能一呼百應(yīng)。”
于是，畢樺三番五次地動(dòng)員洪鋼：“這事兒能改變行業(yè)格局，多有意義啊!再說你去做PE，跟著一幫資本家多沒勁啊。咱們一群哥們一起做事，那是什么感覺啊。我是林沖，你就是宋江啊!”
最終，洪鋼被畢樺的話打動(dòng)了，開始籌備這一針對利樂的反叛計(jì)劃。真正要挑戰(zhàn)利樂，就絕不能采取仿冒或抄襲等山寨打法。從一開始，洪鋼和畢樺就商定，按照跨國巨頭的游戲規(guī)則來玩。然而，這是一個(gè)很高的起點(diǎn)。首要的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和啟動(dòng)資金。
這個(gè)行業(yè)最頂尖的人才，也只能是來自利樂。洪鋼找到以前利樂的一些老部下，剛一開口，對方都無一例外地倒吸一口冷氣：“跟利樂競爭，怎么可能!”洪鋼將自己此前的想法，向他們和盤托出，并分析出了利樂商業(yè)鎖鏈上的破綻。
事實(shí)上，利樂真正難以替代的技術(shù)壁壘，集中在灌裝機(jī)上。在外行人看來，要破解利樂的商業(yè)枷鎖，就必須研發(fā)出擁有自主技術(shù)的灌裝機(jī)。可這談何容易，且不論高不可攀的技術(shù)門檻，一套設(shè)備幾百上千萬元的造價(jià)，也非普通企業(yè)能夠承受。
利樂更絕的是，它并不靠灌裝機(jī)賺錢，而是將其以極低的虧本價(jià)格賣給客戶，迅速形成市場卡位，再捆綁上真正的利潤來源——數(shù)以億計(jì)的包材。
最絕的招數(shù)，往往就是最大的破綻。
洪鋼深知：利樂之所以堅(jiān)決采取“捆綁銷售”的模式，是因?yàn)榘倪@個(gè)真正的利潤來源，并非跟灌裝機(jī)一樣，具有難以企及的技術(shù)門檻。換言之，只要仔細(xì)規(guī)避利樂在包材上的技術(shù)專利，就很可能研發(fā)出擁有自主技術(shù)的包材，以替代稱霸全球的利樂包。
由此，洪鋼不僅自己下定了背水一戰(zhàn)的決心，還說服了6名分別負(fù)責(zé)銷售、技術(shù)、生產(chǎn)和物流等關(guān)鍵部門的利樂舊部，放棄了利樂豐厚的高薪，與他和畢樺一起“落草為寇，揭竿而起”。
趕盡殺絕
怎么啟動(dòng)這一“理想豐滿、現(xiàn)實(shí)骨感”的項(xiàng)目呢?
要生產(chǎn)包材，僅僅建廠就需要巨額的資金投入。通過改制與合資，到控股與全資等一系列股本運(yùn)作，利樂已經(jīng)把當(dāng)初那些技術(shù)授權(quán)的國營造紙廠，變成了自己在中國的產(chǎn)能基地。
洪鋼只能從零開始。他最初的想法是，直接跳過VC階段，找到PE圈子的朋友，融個(gè)幾千萬美金。但PE們一聽，你要挑戰(zhàn)利樂，而且計(jì)劃還未落地，哪里肯買洪鋼的賬。
遭到婉言謝絕的洪鋼，正愁打不開局面時(shí)，恰好遇到一位來自山東一個(gè)偏遠(yuǎn)縣城的故人。
原來，早在辭職前的2001年，洪鋼通過情報(bào)系統(tǒng)得知，位于山東聊城市高唐縣的泉林造紙廠，竟然花了兩個(gè)多億，從國外引進(jìn)了一條復(fù)合材料軟包裝生產(chǎn)線。這個(gè)消息令洪鋼大為震驚：“以前都是游擊隊(duì)小打小鬧，這次有點(diǎn)正規(guī)軍的意思了。”
于是，他立即代表利樂公司找到泉林造紙廠董事長李洪法，提出優(yōu)厚的條件，收購這條生產(chǎn)線。李洪法仔細(xì)一問，得知利樂其實(shí)是想把這條生產(chǎn)線，搬至自己在北京的工廠，這無異于將競爭對手一鍋端。
“原來你們是想消滅我啊。這就不用談了，永遠(yuǎn)不可能!”李洪法一口回絕。
然而，李洪法的團(tuán)隊(duì)畢竟技術(shù)實(shí)力有限，無法運(yùn)轉(zhuǎn)先進(jìn)的生產(chǎn)線。眼看花巨資買來的設(shè)備，就要成為一堆廢鐵，李得知洪鋼從利樂辭職，隨即連忙找到洪，希望他能夠伸以援手。
這對于在資本面前屢屢碰壁的洪鋼來說，可謂天賜良機(jī)。“有了李總的這個(gè)基礎(chǔ)，就能增加PE們投資的信心。”
2003年，洪鋼將李洪法邀至深圳，并從香港請來幾家大牌PE，共同制定出一套資本運(yùn)作與公司經(jīng)營的大框架——洪鋼團(tuán)隊(duì)作為公司經(jīng)營者，用少量自有資金和未來預(yù)定業(yè)績，換取公司期權(quán)，而國資不干涉公司日常經(jīng)營。PE則作為財(cái)務(wù)投資者以資金入股，以一定溢價(jià)逐步從國資手中買來股份。
這個(gè)大框架既明確了經(jīng)營權(quán)的獨(dú)立，又保證了國有資產(chǎn)的增值，還可以通過引進(jìn)PE，完成從國資到民營的過渡，可謂一舉三得。后來，洪鋼團(tuán)隊(duì)完成了預(yù)定業(yè)績，獲得對賭協(xié)議上的股份后總共占股25%，而與此同時(shí)，PE也逐步置換出了國有股份，國資亦實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增值。
經(jīng)營大框架構(gòu)建得很完美，但細(xì)節(jié)卻是慘不忍睹。“最慘時(shí)只剩最后一口氣了。”威脅自然是來自利樂的封殺。
為了給初創(chuàng)的紛美包裝造勢，洪鋼專門舉辦了一場媒體推介會(huì)，邀請了不少潛在客戶、業(yè)內(nèi)專家和行業(yè)協(xié)會(huì)。誰料臨近開會(huì)之時(shí)，全都推辭不來了。
“當(dāng)時(shí)誰敢得罪利樂啊?”洪鋼無奈至極。更要命的是，利樂對于紛美產(chǎn)業(yè)鏈上下游的封鎖。
包材的主要供應(yīng)商，都是海外公司，利樂一道禁令，絕大多數(shù)供應(yīng)商都對紛美敬而遠(yuǎn)之。洪鋼不得不一連飛了好幾趟國外，說服幾家核心原材料的供應(yīng)商。“其實(shí)供應(yīng)商也需要除了利樂之外的選擇，這么多年也受夠了利樂的傲慢。”
在客戶資源上，利樂對紛美更是趕盡殺絕。
洪鋼帶著紛美的銷售團(tuán)隊(duì)開發(fā)客戶，走到哪里利樂的人就跟到哪里。紛美一個(gè)個(gè)客戶地洽談合作，利樂就一個(gè)個(gè)客戶地警告。有客戶剛剛偷偷運(yùn)來一車紛美的包材，利樂隨即就有人找上門來貼封條。
一次，一個(gè)甘肅的客戶偷偷向紛美買了一車皮的包材，趁著晚上利樂的工程師不在車間時(shí)，連忙放上灌裝線。但第二天一早，還是被利樂的工程師逮了個(gè)正著。這個(gè)客戶隨后收到了利樂的傳真，上面赫然寫著：這是違法包材，我們要沒收。
被嚇壞了的客戶，只得退回了跟紛美的生意。這一切讓洪鋼怒不可遏：“查封和沒收是執(zhí)法單位才擁有的權(quán)利啊，這老兄也太霸道了吧。”
在殘酷的商業(yè)競爭面前，任何憤怒都無濟(jì)于事，揭竿而起的“螞蟻”紛美，幾乎被“大象”利樂活活踩死。
倔強(qiáng)的杠桿
2004年，紛美的現(xiàn)金流幾近枯竭，PE的錢也沒有如約到賬，洪鋼確實(shí)被逼到了絕境。為了節(jié)約開支，他不得不號召管理層不拿工資，這樣的垂死掙扎整整持續(xù)了一年。
“當(dāng)時(shí)真有一種破釜沉舟共渡難關(guān)的精神，甚至一些普通員工，也主動(dòng)提出推遲拿工資。此前的國企已經(jīng)虧損多年，員工們也對我們寄予了厚望。”
可是，商業(yè)競爭不能僅憑血性。身處崩潰的邊緣，洪鋼迅速調(diào)整了競爭策略。
最初，洪鋼找到一些大型乳企，希望他們能給紛美撥出一丁點(diǎn)采購份額。但對方拿出與利樂簽訂的捆綁銷售合同：“老洪啊，不是我們不幫你，這違反了合同法啊。”
“老兄，這種合同本身就是違法的啊。”洪鋼激動(dòng)地辯解。事實(shí)上，早在1991年的歐美市場，利樂就因?yàn)椴捎眠@種“捆綁銷售”，被控告涉嫌壟斷而敗訴。但是，在當(dāng)時(shí)的中國還沒有《反壟斷法》，大客戶們不敢違反合同。
吃了閉門羹的洪鋼，立馬掉頭轉(zhuǎn)攻中小客戶。“中小客戶打法野蠻，并且受利樂的壓榨更為嚴(yán)重，只要有利可圖，就能避開與利樂的合同，跟紛美站在一起。”
于是，他南下廣東和福建一帶，找到了當(dāng)年那些向他哭訴利樂霸權(quán)的老客戶。他們一聽洪鋼單干了，顯得既是興奮又很支持，尤其是紛美的價(jià)格比利樂便宜不少。
實(shí)際上，這些中小客戶的利潤微薄，凈利率僅有2%。在包裝成本上，紛美包較之利樂包至少可以為客戶節(jié)省10%。換算到凈利率上，至少可以使客戶從2%提高至7%。
如此巨大的利益，使這些中小客戶迅速和洪鋼結(jié)成同盟，與利樂展開了“敵進(jìn)我退，敵退我進(jìn)”的游擊戰(zhàn)。
紛美由此鑿開了利樂的市場封鎖。而利樂為了對付這樣的挑釁，使出了“胡蘿卜加大棒”的策略，一方面針對偷用紛美包的客戶，實(shí)施更嚴(yán)厲的警告與懲罰;另一方面用免費(fèi)贈(zèng)送一定數(shù)量的利樂包，請客戶到國外旅游，以及提供更好的售后服務(wù)等手段，來獎(jiǎng)勵(lì)忠實(shí)于自己的客戶。
誰知，利樂的這一反擊策略，反而讓客戶們意識(shí)了紛美的巨大價(jià)值——作為杠桿供應(yīng)商，撬開利樂的霸權(quán)堡壘——以前，客戶在利樂面前毫無議價(jià)能力。如今，客戶可以將與紛美達(dá)成的低價(jià)交易意向，作為跟利樂談判時(shí)的籌碼，迫使利樂讓利。
有趣的是，客戶在與利樂面談時(shí)，往往會(huì)同時(shí)叫上紛美，甚至還會(huì)故意將兩家安排在同一個(gè)飛來談判的航班上，預(yù)先讓利樂真真切切地看到，自己也在跟紛美接觸。在談判時(shí)，客戶就借此向利樂施壓：“張經(jīng)理你看啊，紛美的洪總也來了，你們把價(jià)格降低些吧。”
對于創(chuàng)業(yè)初期、弱小如蟻的紛美來說，作為杠桿供應(yīng)商被客戶利用，并不是一種悲哀，反倒是一種與利樂博弈的生存之道。“能被客戶利用，就是我們的價(jià)值。客戶從利樂那里喝到了湯，也總能給我們碗粥喝。”
這些中小客戶給予的粥，使紛美的現(xiàn)金流慢慢滾動(dòng)起來。2005年下半年，在利樂的嚴(yán)密封殺下，紛美得以暫時(shí)喘過一口氣來。然而，一直處于虧損而不見盈利的危險(xiǎn)，仍然像一塊巨石壓在洪鋼心頭。
資本援軍
2005年的一次行業(yè)展會(huì)上，洪鋼見到了老朋友伊利總裁潘剛。出于交情，潘剛不顧得罪利樂，來到了紛美的展臺(tái)上。洪本想試探能否打入伊利的供應(yīng)鏈。潘剛帶著歉意對他說：“老洪啊，你一個(gè)月做不到2億包，就不要來為難我了。”
其實(shí)，洪鋼深知這其中的邏輯：對于伊利這樣的大客戶，也只有利樂才能滿足其巨大的產(chǎn)能需求。伊利沒有必要因?yàn)榧娒喇?dāng)時(shí)九牛一毛的供應(yīng)量，而影響與利樂的合作關(guān)系。說到底，在大客戶面前，紛美這根杠桿，只是根一折就斷的筷子。
事實(shí)上，當(dāng)年李洪法引進(jìn)的這條生產(chǎn)線，擁有40億包的飽和年產(chǎn)量，但這并不能一蹴而就。利樂的壟斷使得行業(yè)封閉，其他企業(yè)根本沒有熟練的操作工，一切都得從頭摸索。比如，印刷機(jī)轉(zhuǎn)速非常快，有時(shí)候差一點(diǎn)點(diǎn)，后面的圖案將全部出錯(cuò)，導(dǎo)致產(chǎn)生大量報(bào)廢產(chǎn)品。而在技術(shù)上，利樂還設(shè)置了重重專利障礙，使得紛美必須花大量時(shí)間研究，如何調(diào)整才能避開，且不影響效率。
“就像一臺(tái)法拉利[微博]可以跑300碼，但我們當(dāng)時(shí)是新手，跑到80碼手都會(huì)抖。”如果規(guī)模上不去，成本就下不來。價(jià)格比利樂低，成本比利樂高，如此下去紛美只能自取滅亡。
心急如焚的洪鋼，不僅親自抓起了一線員工的培訓(xùn)，還帶著技術(shù)總監(jiān)到生產(chǎn)線上，與員工一起想辦法提高產(chǎn)能。從2003年起，足足花了3年多時(shí)間，紛美才通過提高產(chǎn)能，逐漸將成本降至跟利樂持平。
這也是紛美最艱難的時(shí)期。在虧損的泥潭里，洪鋼幾乎聽到了資金鏈崩斷的聲音。他和畢樺找遍了各個(gè)銀行貸款，但嫌貧愛富的銀行卻把他們拒之門外。
就在紛美幾乎彈盡糧絕之時(shí)，鼎暉資本向其伸出了援手。實(shí)際上，由于風(fēng)險(xiǎn)太大，PE幾乎不可能投資一個(gè)創(chuàng)立不久且處于虧損的項(xiàng)目。當(dāng)初洪鋼從香港請來的那撥大牌PE們，早已將紛美遺棄。
鼎暉則不然。通過投資蒙牛，鼎暉發(fā)現(xiàn)了紛美包裝的巨大潛力，以及其安身立命的潛在邏輯。其中一個(gè)細(xì)節(jié)是：在蒙牛IPO招股書上，風(fēng)險(xiǎn)提示一欄寫著，無菌包裝材料較貴，且只有一家供應(yīng)商。
其實(shí)，這些大客戶雖然不敢跟紛美做生意，但非常希望紛美能活下去。“在利樂面前，他們也需要杠桿供應(yīng)商。”
而從財(cái)務(wù)層面上看，雖然紛美處于虧損，但由于眾多中小客戶的鼎力支持，其現(xiàn)金流已經(jīng)呈現(xiàn)出上升趨勢，而且由于洪鋼一直以來的規(guī)范化管理，紛美的財(cái)務(wù)狀況非常干凈明晰。
只要喘過這口氣，通過擴(kuò)大產(chǎn)能，紛美這根撬動(dòng)利樂霸權(quán)的杠桿，就能刺進(jìn)其最為核心、最為堅(jiān)固的大客戶陣營。
對于鼎暉來說，這筆投資不僅能救活紛美，并從中獲取巨大的價(jià)值增量，還能幫助其投資的蒙牛降低成本，可謂一舉兩得。
2005年8月，鼎暉投資2000萬美元，置換出部分國資股份，使紛美渡過了滅頂之災(zāi)。一年后，紛美的現(xiàn)金流由負(fù)轉(zhuǎn)正，年銷售額從最初的幾百萬元，增長至1個(gè)億，并搶下1%的市場份額。這又吸引了資本大鱷貝恩4000萬美元的投資。而貝恩強(qiáng)大的咨詢顧問實(shí)力，在后來還幫助紛美完成了關(guān)鍵的戰(zhàn)略規(guī)劃與組織創(chuàng)新。
曾經(jīng)四面楚歌的危局，就此被徹底扭轉(zhuǎn)了。曾經(jīng)一口拒絕的銀行，主動(dòng)提高了授信額度，上門來給紛美放貸;供應(yīng)商也不再擔(dān)心紛美哪天死掉，給予了更長的賬期與更低的價(jià)格……
長吁了一口氣的洪鋼，將攻擊目標(biāo)對準(zhǔn)了利樂嚴(yán)防死守的大客戶陣營。
法規(guī)上的較量
進(jìn)軍大客戶陣營，談何容易?
一次，一個(gè)大客戶拿著紛美的產(chǎn)品，仔細(xì)瞧了又瞧：“洪總，我們可以用你們的產(chǎn)品，但出了侵權(quán)問題，責(zé)任全部由你們承擔(dān)啊。”
客戶所指的侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，是指利樂真正的殺手锏，即花了幾十年時(shí)間，精心布下的專利“地雷陣”。利樂號稱在全球或局部地區(qū)，擁有5000多項(xiàng)專利，并有2800多項(xiàng)專利正在研發(fā)。在全球行業(yè)史上，已有不計(jì)其數(shù)的挑戰(zhàn)者葬身于此。
其實(shí)，自2003年創(chuàng)業(yè)以來，洪鋼就深知，利樂一定會(huì)時(shí)刻拿著放大鏡監(jiān)視，一旦紛美侵犯了它的專利，“就如同踩上一顆地雷，蕩然無存”。
那么，如何才能穿越這危機(jī)四伏的雷區(qū)呢?
洪鋼專門成立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門，對利樂的專利進(jìn)行了地毯式的掃描后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)可以將其分為兩類：一是值得尊敬的真實(shí)專利，一碰就得死;二是阻礙競爭對手的策略性專利，很可能只是紙老虎。
于是，他組織團(tuán)隊(duì)分兩路出擊。
一方面，針對真實(shí)專利，采取“替代性研發(fā)”的策略，即研發(fā)出另外一種解決辦法，替代利樂相應(yīng)的專利，以達(dá)到相似的功效。這種替代，很可能是以犧牲一些效率為代價(jià)，但也有可能持平于利樂的效率，甚至超出。
比如，采用5層復(fù)合材料的利樂包，就是其雷打不動(dòng)的真實(shí)專利，而紛美包則采取7層復(fù)合材料替代。諸如此類的“替代性研發(fā)”，紛美已經(jīng)完成了300多項(xiàng)，其中還有40多項(xiàng)成了屬于自己的專利。
另一方面，針對策略性專利，搜集大量拆穿它的證據(jù)，通過法律的手段，堅(jiān)決將其打掉。至今，紛美已經(jīng)打掉了利樂9個(gè)策略性專利。其中一個(gè)例子是，2006年紛美進(jìn)軍大客戶陣營時(shí)，遭遇了利樂包上的策略性專利——識(shí)別碼。
所謂識(shí)別碼，其實(shí)是一項(xiàng)定位技術(shù)。在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的灌裝機(jī)上，定位器發(fā)出射線，鎖定原材料上的一個(gè)個(gè)識(shí)別碼，幫助切割刀精準(zhǔn)定位，將原材料切割成一段段相同規(guī)格的半成品。
利樂公司不但將利樂包上的識(shí)別碼，注冊成專利，還使自己灌裝機(jī)上的定位器，只能識(shí)別自己利樂包上的識(shí)別碼，并也將其注冊成專利。
這樣一來，競爭對手不得印制利樂包上的識(shí)別碼，而自己的識(shí)別碼又不能被利樂的灌裝機(jī)識(shí)別，客戶也不得更改利樂灌裝機(jī)上的定位器。最終，利樂就順理成章地成了客戶的唯一選擇。
其實(shí)，定位技術(shù)早已是全球通用的技術(shù)，而利樂只是自創(chuàng)了識(shí)別碼的形狀，這明顯是一個(gè)限制競爭的策略性專利。于是，洪鋼一紙?jiān)V狀將利樂告上法庭，要求廢止這樣的專利。
法庭上一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是，在宣判前，法官例行給出15分鐘，看雙方是否愿意庭外和解。不料，利樂的代表像彈簧一樣跳起來，請求以放棄利樂包上的識(shí)別碼為代價(jià)，保留在灌裝機(jī)上的專利，換一個(gè)庭外和解的結(jié)果。
這反而增加了洪鋼打掉這個(gè)紙老虎專利的信心。他一口拒絕了利樂代表庭外和解的請求，“我不是想耍利樂一把，而是要將這個(gè)專利徹底打掉，因?yàn)樗鼡趿宋业穆贰！弊罱K，他為紛美包登陸大客戶的利樂灌裝機(jī)，徹底掃清了專利上的障礙。
然而，最嚴(yán)密的封鎖，還是來自利樂針對大客戶的“捆綁銷售”。
要從根本上破解這道封鎖，只有通過法律的手段。自2004年，洪鋼就開始為了推動(dòng)我國《反壟斷法》的出臺(tái)，而四處奔走。
事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)由于國有企業(yè)存在“行政壟斷”，我國的《反壟斷法》已經(jīng)難產(chǎn)了9年。但不少外資企業(yè)的壟斷現(xiàn)象，正越來越明顯。比如，金山軟件[微博]告過微軟[微博];三角輪胎告過米其林……但都因?yàn)樽C據(jù)不足、法律模糊等原因不了了之。
但洪鋼則不一樣。他不僅翻閱了所有關(guān)于利樂在歐美涉嫌壟斷的英文資料，整理出了十幾萬字的投訴材料，還找到權(quán)威專家，形成一份關(guān)于外企在中國壟斷情況的詳實(shí)的長篇報(bào)告。
為了立法，他連續(xù)八次拿著報(bào)告向商務(wù)部、發(fā)改委和人大進(jìn)行反壟斷申訴，并奔走于行業(yè)協(xié)會(huì)和各個(gè)媒體進(jìn)行游說，甚至通過各種渠道，將報(bào)告形成動(dòng)態(tài)清樣，呈至國家領(lǐng)導(dǎo)人的案頭。
“公平不是靠施舍，它是你與生俱來的權(quán)利，但需要勇氣去爭取。”2007年8月，《反壟斷法》通過全國人大常委會(huì)表決，2008年8月1日正式實(shí)施。
2007年初，嗅到風(fēng)聲的利樂，連忙告知所有中國客戶：過去雙方所簽合同中，所有涉及違反《反壟斷法》的條款自動(dòng)作廢。當(dāng)時(shí)又正值伊利、蒙牛等乳業(yè)巨頭的迅速擴(kuò)張，包材供應(yīng)出現(xiàn)了缺口，許多大客戶開始大膽選用紛美包，來彌補(bǔ)利樂包的供給不足。
由此，洪鋼徹底解開了利樂嚴(yán)密的封鎖，沖進(jìn)大客戶陣營的紛美，立即迎來了銷量暴漲。這時(shí)，畢樺找洪鋼打賭，認(rèn)為紛美能在兩個(gè)月內(nèi)，月銷量達(dá)到3000萬包，洪鋼則認(rèn)為不太可能。結(jié)果洪輸了，按約定的賭注，剃光了頭發(fā)，后來就一直保持這個(gè)發(fā)型。
把刀架在利樂的脖子上
2009年，紛美包裝年銷售額達(dá)到7.7億元，占有9.6%的市場份額。雖然與利樂70%的市場份額相差甚遠(yuǎn)，但正因?yàn)檫@寶貴的9.6%，紛美所在的山東高唐縣，已在全球范圍內(nèi)，成為行業(yè)矚目的焦點(diǎn)。
“歐洲客戶聽說我們玩得風(fēng)生水起，客戶成本降下來了，都來找我們。那么偏遠(yuǎn)的高唐縣，全球幾乎所有大型飲料和乳業(yè)公司的采購總監(jiān)，都來走了一遍。”
實(shí)際上，歐洲是全球最大的無菌包裝市場，2011年全球市場大約為2300億包，其中歐洲市場就占1000億包，而中國市場僅為歐洲的一半。然而，這也是利樂發(fā)家的大本營，其市場份額達(dá)到70%以上。
同樣活在利樂陰影下的歐洲客戶，甚至比中國客戶還慘。在快速增長的中國市場里，伊利和蒙牛占據(jù)了約60%的份額，對于利樂還有一定的議價(jià)能力。而在趨于飽和的歐洲市場，四五十家乳企平分了份額，他們不但必須保證奶農(nóng)的利益，還要幾乎無選擇地接受利樂包高額的要價(jià)，往往凈利率都在1%以下。
這樣一來，歐洲客戶倘若采用便宜的紛美包，通過降低包材成本，就能使其凈利率提高約4%，這是足足四倍的增長!這也是他們愿意忍受長達(dá)兩個(gè)月的海運(yùn)，不遠(yuǎn)千里來中國向紛美采購的原因。
更有歐洲大客戶向洪鋼承諾，如果紛美到歐洲設(shè)廠，就給一個(gè)每年10億包的大訂單。雖然擁有客戶的支持，但對于剛剛在中國市場活下來的紛美來說，這樣的建議太不切實(shí)際。
然而，洪鋼卻在全球化的博弈上判斷：中國市場只占利樂全球市場的三分之一，一旦利樂心一橫，要將紛美滅了，發(fā)動(dòng)報(bào)復(fù)性的價(jià)格戰(zhàn)，那么紛美將遭受重創(chuàng)。而歐洲市場卻是利樂的利潤根基，其全球市場40%的利潤，都來自于歐洲。如果紛美到歐洲設(shè)廠，便可通過價(jià)格戰(zhàn)，更直接地打擊利樂的大本營。
“這等于把刀子架在了利樂的脖子上，它要敢在中國市場滅我，我就在歐洲市場放它的血!”
2010年，紛美在內(nèi)蒙古格林格爾投建的、年產(chǎn)能40億包的工廠，逐漸投入生產(chǎn)。同年，紛美成功登陸港交所，融資近9億港元。在鞏固了中國市場的同時(shí)，又擁有了厚實(shí)的資金保障。
2011年3月，洪鋼斥資5000萬歐元，在德國哈雷工業(yè)區(qū)，投建一座年產(chǎn)能40億包的工廠。由于包材的主要供應(yīng)商都在歐美，比起中國工廠，德國工廠的供應(yīng)周期縮短一半，更重要的是，對于歐美客戶的交貨周期，從兩個(gè)月下降至兩周。
紛美的刀子確實(shí)架到了利樂的脖子上。但問題的是，遠(yuǎn)在中國的總部，如何使這把尖刀保持敏銳?
其實(shí)，需要保持敏銳的，不僅僅是德國工廠。目前，中國人均每年牛奶飲用量為40公升，而歐美的這一水平在100公升，中國市場仍然在以每年10%的幅度增長。
而對于此時(shí)的紛美來說，迅猛擴(kuò)張已經(jīng)使得組織架構(gòu)，從“北京銷售中心和山東工廠”演變?yōu)椤氨本┛偛亢蜕綎|、內(nèi)蒙古及德國哈雷三個(gè)工廠”。中國市場的增速，顯然不允許這些新工廠，像當(dāng)初山東高唐工廠一樣，經(jīng)歷漫長的技術(shù)積累周期，才達(dá)到飽和運(yùn)轉(zhuǎn)。
“公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程很多，哪些放在工廠，哪些放在總部，就要認(rèn)真想了。”此時(shí)的洪鋼在貝恩咨詢的幫助下，對組織流程進(jìn)行了梳理與簡化：將需要知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累的前期服務(wù)流程，集中到北京總部，而將易于簡單復(fù)制的后期生產(chǎn)流程，分散到各個(gè)工廠。
比如制版工藝。由于歷史原因，利樂無法開除歐洲老廠里的制版老工人，這使得利樂每個(gè)工廠都在制版，業(yè)務(wù)重復(fù)導(dǎo)致成本居高不下。而紛美則具有后發(fā)優(yōu)勢，將這一環(huán)節(jié)全都集中于北京總部，將電子化制成的版式，通過網(wǎng)絡(luò)傳給與客戶相應(yīng)的工廠。
這樣的組織架構(gòu)，使總部成了一艘航空母艦，而各個(gè)工廠就是母艦上的飛機(jī)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了邊際成本的大幅遞減。紛美的山東高唐工廠，達(dá)到飽和運(yùn)轉(zhuǎn)花了5年，而在總部的技術(shù)支持下，內(nèi)蒙工廠只花了18個(gè)月，德國工廠預(yù)計(jì)會(huì)降至一年。
“我們北京總部有一面墻，全都是大屏幕，超高清的視頻連線，德國那邊一樣有一堵視頻墻，每天都開著。總部員工與他們的德國同事，就像是坐在隔壁鄰座一樣。”
2013年初，紛美中國市場的飽和產(chǎn)能，達(dá)到150億包，對應(yīng)著的是利樂在中國的600億包。盡管規(guī)模上的差距在不斷縮小，但洪鋼深知，利樂還有最強(qiáng)大、最核心的堡壘——全球獨(dú)一無二效率達(dá)到每小時(shí)3萬包，幾乎全身上下被專利武裝起來的灌裝機(jī)。
只有攻破了這一堡壘，才能徹底破解利樂的全球產(chǎn)業(yè)霸權(quán)。
其實(shí)，早在2005年，洪鋼就請來了他的老同學(xué)，一位從事過國防工業(yè)多年的科研學(xué)者，在上海成立了“X實(shí)驗(yàn)室”，徹底換一條思路設(shè)計(jì)研發(fā)灌裝機(jī)。如今，還在研發(fā)中的紛美灌裝機(jī)，已經(jīng)可以達(dá)到每小時(shí)2萬包的效率。
——螞蟻已經(jīng)變成了小象，而反叛的戰(zhàn)斗仍在繼續(xù)。一個(gè)行業(yè)的商業(yè)文明，也由此進(jìn)化。（《商界》 曹一方 雷輝） |
