截至2012年2月23日，恒安國(guó)際的市值高達(dá)860億港幣，單以市值來衡量，這家紙業(yè)巨頭超過中國(guó)很多知名的科技公司，比如，聯(lián)想集團(tuán)和中興通訊。
在紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲等多個(gè)生活用紙領(lǐng)域，恒安以細(xì)分品牌占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)廣袤的內(nèi)陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2010年，中國(guó)人均生活用紙的消費(fèi)量只有3.48千克，美國(guó)是25千克，西歐和日本為15千克，恒安的成長(zhǎng)還在路上，其中期目標(biāo)是，2015年銷售收入達(dá)到500億元。
恒安起家于福建晉江的安海鎮(zhèn)，行政總裁許連捷常自嘲創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中“沒知識(shí)分子”，早年的崛起帶有典型的“草根”氣質(zhì)：懂產(chǎn)品、近市場(chǎng)、接“地氣”，可是缺少流程和規(guī)范化;其漸次革新的歷程，展現(xiàn)了一家本土消費(fèi)品公司精益化管理后所具有的潛能。
勸退41位創(chuàng)業(yè)元老
1999年，時(shí)任恒安集團(tuán)副總經(jīng)理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工要配合公安機(jī)關(guān)的調(diào)查，“150多個(gè)刑警在公司待了五個(gè)多月，真是挖地三尺，連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言，真的讓人無心管理。”許連捷回憶當(dāng)時(shí)曾心力交瘁，一度回到農(nóng)村的土屋居住。恒安陷入“無政府狀態(tài)”，各個(gè)崗位都在自由運(yùn)作，腐敗盛行，倉(cāng)庫(kù)管理人要供應(yīng)商的紅包，搬運(yùn)人員要紅包，不給就不好好裝車。
當(dāng)時(shí)，正處于恒安“謀變”的節(jié)點(diǎn)。
1985年，恒安主動(dòng)轉(zhuǎn)型，從一個(gè)家庭手工作坊式的服裝廠轉(zhuǎn)向衛(wèi)生巾制造，“那時(shí)候，晉江家家戶戶都是小規(guī)模服裝廠，我沒有自己的品牌，只賺了一點(diǎn)加工費(fèi)，自己連服裝打樣都不懂，經(jīng)常到現(xiàn)在的柒牌公司，用摩托車把他們的創(chuàng)始人拉來作指導(dǎo)。”許連捷事后回憶說。
得益于行業(yè)快速發(fā)展和恒安的進(jìn)入時(shí)機(jī)，轉(zhuǎn)型后的恒安迅速發(fā)展。但是，在一路奔跑13年后，公司陷入增長(zhǎng)的瓶頸，1998年恒安的營(yíng)業(yè)額為13.1億港幣，1999年-2001年間，一直在11億-12億港幣之間徘徊。公司管理百態(tài)叢生，缺少必要的制度流程，而關(guān)鍵的“癥結(jié)”即便在當(dāng)下都頗具代表性。
在總部，創(chuàng)業(yè)元老習(xí)慣傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，家族管理將革新的動(dòng)力化作無形，“公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現(xiàn)瓶頸，很多感情割舍不開，要繼續(xù)發(fā)展很難。沒有一套比較透明的流程和制度，用人靠關(guān)系，專業(yè)人才進(jìn)不來。”許連捷說。
地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10個(gè)省市設(shè)有分公司，這些公司都是獨(dú)立的法人，盡管財(cái)務(wù)上總部集權(quán)、總部控制，財(cái)務(wù)人員也由總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對(duì)的自主權(quán)。總部派出分公司老總可以自建管理班子，儼然一方諸侯，恒安華北區(qū)總經(jīng)理劉福順形容說，“一個(gè)分公司的老總兼管生產(chǎn)、銷售，各地方各自為政，缺乏整個(gè)系統(tǒng)的支持，又由于家族管理，人選的標(biāo)準(zhǔn)往往也模糊。”
許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續(xù)。1998年，他力排眾議完成恒安在香港IPO，“上市有很多條款要求，比如說關(guān)鍵崗位親屬回避，包括股權(quán)明晰等等，這些有助于恒安的規(guī)范化。” 由于是鎮(zhèn)辦企業(yè)，恒安有幾十個(gè)創(chuàng)業(yè)元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個(gè)，其中有許連捷的舅舅。
在高管遇害的調(diào)查結(jié)束后，許連捷再次出山，核心的變革就是加快人事調(diào)整，“老板親自動(dòng)手，勸退能力不足的親戚朋友，全部走職業(yè)經(jīng)理人的道路。”劉福順說。2002年7月，恒安聘請(qǐng)美國(guó)湯姆斯公司，開始推動(dòng)管控架構(gòu)的調(diào)整，逐漸確立了“準(zhǔn)事業(yè)部”的體系。傳統(tǒng)的事業(yè)部的功能涵蓋生產(chǎn)、品牌、銷售，功能相對(duì)獨(dú)立，但是，恒安的體制與眾不同：生產(chǎn)跟銷售隔離，其紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲三大品類的生產(chǎn)由生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部管理，集成共享，生產(chǎn)部門和銷售部門之間要做結(jié)算;事業(yè)部主管品類的研發(fā)和營(yíng)銷推廣，調(diào)整大大加強(qiáng)了集團(tuán)管控的力度。
人事和管控架構(gòu)調(diào)整很見效果。“2002年，公司高管會(huì)提動(dòng)議，說2007年銷售要變成50個(gè)億，大多數(shù)高管都抱著懷疑的態(tài)度，其中銷售總監(jiān)死活都不贊成的，說‘把我打死都不完成’，結(jié)果，2007年銷售達(dá)到了56.9億港幣。”許連捷說。
“一圖三表”的管理工具
頂層設(shè)計(jì)在2002年7月后順利推進(jìn)，但是，基層的管理拖延了三年。
2002年，許連捷曾經(jīng)在銷售系統(tǒng)嘗試過“一圖三表”，這是基層業(yè)務(wù)人員日常工作的一個(gè)管理工具。其中的“一圖”為戰(zhàn)略地圖，基層業(yè)務(wù)員會(huì)同客戶經(jīng)理，就所管轄門店的線路形成一張地圖，恒安要求業(yè)務(wù)員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個(gè)業(yè)務(wù)員正常會(huì)管理150家到180家中小門店。
“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶檔案表，所拜訪門店的基本情況;分銷出樣表，記錄門店中恒安產(chǎn)品的出樣情況，不同類型的門店都會(huì)有一個(gè)商品出樣的標(biāo)準(zhǔn);銷售進(jìn)度表，記錄業(yè)務(wù)員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進(jìn)度。
恒安超過150億億的銷售額中，相當(dāng)部分就依靠小額訂單的“細(xì)水長(zhǎng)流”，一家門店一天可能就賣幾塊錢、幾十塊錢的貨品，基層人員及時(shí)的信息采集尤顯重要。“集團(tuán)要求業(yè)務(wù)員要做規(guī)定性的常規(guī)拜訪，一圖三表可以管控基層業(yè)務(wù)員的日常拜訪工作。”劉福順說。
拜訪一般會(huì)向店主詢問銷售情況，推薦新產(chǎn)品信息等，同時(shí)進(jìn)行訂單收集。一般大型全國(guó)商場(chǎng)有獨(dú)立的訂單系統(tǒng)，恒安可以定時(shí)去訂單系統(tǒng)查詢，但大量小業(yè)主的訂單，只能手工下單，恒安的業(yè)務(wù)員將訂單采集后，錄入訂單系統(tǒng)，然后由當(dāng)?shù)氐拇砩探邮止┴浗Y(jié)款的事宜。
“一圖三表不是我們獨(dú)創(chuàng)的，也是學(xué)可口可樂、雀巢的，起初在廣州用了半年，前后三批業(yè)務(wù)員，幾十個(gè)幾十個(gè)的跑，都不愿意用。我親自跑了趟廣州，帶著一個(gè)專家和一個(gè)顧問公司，在廣州待了五六個(gè)月，把那些人都整跑了，我就說暫停吧。”許連捷說。劉福順如此解釋了基層人員反抗的浪潮，“基層業(yè)務(wù)員一般填這個(gè)表很累，每天按照固定線路走，就沒有靈活的余地，自由慣了的人，給他一定的束縛，就會(huì)造成一定的反彈。”
2005年的一宗小事堅(jiān)定了許連捷重拾這個(gè)工具的信念，當(dāng)時(shí)他遇到一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的投訴，說恒安的業(yè)務(wù)員兩三個(gè)月沒去門店，結(jié)果斷貨了。于是，許連捷重新在石家莊做試點(diǎn)，授權(quán)區(qū)域老總直接向他匯報(bào)，把“一圖三表”的制度建立起來，在公司全面推廣。據(jù)說，現(xiàn)在80%-90%的業(yè)務(wù)員會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行“一圖三表”，其履行情況是考核這些大區(qū)老總的重要指標(biāo)。
管理15000個(gè)推銷員
在恒安，5-10個(gè)業(yè)務(wù)員組成一個(gè)辦事處，設(shè)立一個(gè)辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個(gè)地級(jí)市，比較大的地級(jí)市設(shè)立經(jīng)營(yíng)部(經(jīng)營(yíng)部與辦事處的區(qū)別在于，前者由獨(dú)立的財(cái)務(wù)人員、倉(cāng)庫(kù)和場(chǎng)地，在當(dāng)?shù)刈?cè)經(jīng)營(yíng)，而辦事處則是一個(gè)主任帶幾個(gè)業(yè)務(wù)人員在當(dāng)?shù)伛v點(diǎn))，若干辦事處和經(jīng)營(yíng)部形成一個(gè)省區(qū)，而不同省區(qū)隸屬于全國(guó)9個(gè)銷售大區(qū)。依靠這層層架構(gòu)，恒安在國(guó)內(nèi)建立了一張令人生畏的銷售網(wǎng)絡(luò)，有大約15000位業(yè)務(wù)員，直接或間接管理了超過70萬(wàn)個(gè)銷售終端。他們做好拜訪的每一個(gè)細(xì)節(jié)，都有助于恒安的產(chǎn)品牢牢占據(jù)貨架，成為后進(jìn)者難以逾越的一道壁壘。
“我們會(huì)根據(jù)每個(gè)門店的平方數(shù)，就陳列量、單品出樣等進(jìn)行達(dá)標(biāo)考核，比如門店大，那么陳列單品數(shù)量就要多。70萬(wàn)個(gè)終端當(dāng)中，達(dá)標(biāo)門店要超過50%。”許連捷將恒安終端的服務(wù)能力視作一項(xiàng)核心優(yōu)勢(shì)，“寶潔、金佰利，都靠批發(fā)去鋪店，如果要管1.5萬(wàn)個(gè)業(yè)務(wù)人員，他們頭都大了。”
對(duì)于劉福順而言，“一圖三表”的執(zhí)行情況會(huì)影響到業(yè)績(jī)，并直接影響到其個(gè)人的升遷。通過用友參與構(gòu)建的信息系統(tǒng)，恒安可以實(shí)時(shí)了解每個(gè)大區(qū)的訂單表現(xiàn)，“公司總部對(duì)業(yè)績(jī)的追求抓得很緊，每天都會(huì)跟蹤銷售數(shù)據(jù)，恒安十天一盤盈，每十天總部就一個(gè)郵件下來了，告訴你目前在9大片區(qū)排行第幾、銷售預(yù)算的完成率，從1月1號(hào)累計(jì)到現(xiàn)在，你的完成率排第幾，同比增長(zhǎng)排第幾等等，同時(shí)對(duì)全國(guó)30多個(gè)省區(qū)銷售部進(jìn)行盤點(diǎn)。”
恒安的體量已經(jīng)不小，許連捷一直保持著警覺。前年，北京一家商場(chǎng)沒及時(shí)回款，華北區(qū)就停止了合作，可停止供貨沒幾天，負(fù)責(zé)銷售的總監(jiān)就收到許連捷的短信，詢問那個(gè)商場(chǎng)缺貨已經(jīng)非常嚴(yán)重，到底是怎么回事?劉福順評(píng)價(jià)自己的老板，“市場(chǎng)走得少了， 但他有各種社會(huì)關(guān)系了解一線。”
而恒安銷售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值依然有著持續(xù)放大的可能。2008年，恒安“跨界”收購(gòu)了親親食品，已有多款護(hù)膚產(chǎn)品在多省試推，當(dāng)被問到是否會(huì)持續(xù)擴(kuò)充日化生產(chǎn)線時(shí)，許連捷回答說，“只要屬于快消易耗品，我們不排除這種可能性。”(《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 陳曉平) |
